Ci vuole più dopamina, a scuola e nel lavoro

Sto leggendo un libro intitolato “Imparare” di Manfred Spitzer, professore di psichiatria all’università di Ulm.

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L’essere umano è programmato per imparare, ma certi fattori facilitano il processo, mentre altri lo rallentano.

Tra i fattori che lo accelerano possiamo citare la novità, la rilevanza (cioè l’importanza, la ricaduta che ciò che apprendiamo ha sulla nostra vita) e il sonno.

Tra i fattori che lo rallentano ci sono la paura e lo stress. Qualcuno può obiettare che quando viviamo un evento fortemente traumatico, ce lo ricordiamo nei minimi dettagli. Ebbene, è vero, ma il ricordo dettagliato di un singolo fatto è qualcosa di diverso dalla vera e propria procedura di apprendimento. Imparare non significa ricordare eventi isolati, bensì interconnetterli con quello che sappiamo già e creare un sistema complesso di interrelazioni.

Un capitolo a parte occupa, nel libro, la motivazione.

La motivazione è strettamente legata alla produzione di dopamina, un ormone la cui circolazione aumenta in concomitanza con eventi positivi: un’occhiata benevola, una parola di incoraggiamento (tempestiva e motivata), la soddisfazione che proviamo quando il risultato di un nostro sforzo è migliore di quello che ci aspettavamo, o altri stimoli (dalla droga alla cioccolata alla musica).

Quello che però non è sempre chiaro, è che l’essere umano è costruito in modo da motivarsi da sé.

E gli studenti demotivati? E gli impiegati demotivati?

Beh, una cosa è automotivarsi per eventi che ci procurano un piacere immediato, un’altra cosa è motivare altre persone a fare delle cose che tu vuoi che facciano!

Qui Manfred Spitzer è categorico: serve entusiasmo. L’entusiasmo è una scintilla che può contagiare altri. Ma attenzione: l’entusiasmo non si può fingere. O si è entusiasti, o non lo si è.

Un capo-progetto può essere motivato a fare il proprio lavoro dallo stipendio che prende: ma questo non è entusiasmo. E se manca l’entusiasmo, non si può pretendere che i sottoposti sprizzino gioia da ogni poro.

Il medium, il mezzo attraverso cui si trasmette l’entusiasmo è sempre e solo una persona: un insegnante, un manager… non una presentazione in PowePoint o delle fotocopie colorate… e neanche uno stipendio maggiore.

L’entusiasmo e, tramite di esso, la conoscenza, si trasmettono dunque attraverso una persona entusiasta, magari con l’aiuto di una parola di incoraggiamento ogni tanto.

Leadership e gruppo (aziendale, sportivo, studentesco…)

Un leader deve essere dotato, più che di autorità, di autorevolezza. Mi spiego: l’autorità scende dall’alto, è quella che deriva dal ruolo ricoperto (un magistrato, un insegnante, un dirigente…). L’autorevolezza invece viene concessa dal basso, direttamente dal team che si deve dirigere. Se vogliamo chiamare in causa il vecchio Weber, anche se lui si riferiva prettamente all’ambito politico, il potere del leader non deve essere legale o tradizionale: può essere anche così, ma non può fare a meno dell’aspetto carismatico.

Non si nasce leader, ma lo si può diventare, lavorando su se stessi e sul gruppo. E’ importante che il leader sia:

• ispirato: lui per primo deve credere in ciò che fa
• aggiornato sulle novità (es. nuovi sistemi di allenamento per una squadra sportiva)
• sincero: la comunicazione con i membri del gruppo non deve mai mancare né essere lacunosa o deviata
• interessato (davvero) al benessere dei sottoposti
• un esempio. Il vero leader non deve mai chiedere ai membri del team di fare qualcosa che lui non farebbe o non ha già fatto. Da questo punto di vista, sono rari i politici che sono investiti di autorevolezza:-(

E quali sono i compiti principali del leader?

Innanzitutto, mantenere un clima emozionale positivo. Se un membro del gruppo si sente escluso o deriso dagli altri, tutto il team ne risentirà. Secondo alcuni studi, il clima emozionale incide circa il 20-30% sui risultati della prestazione totale, senza contare tutti i malumori che saltano fuori e che, se non gestiti, rischiano di degenerare. Una delle modalità migliori per creare questa positività, è… frequentarsi. Creare delle occasioni di dialogo che siano anche (e, secondo me, meglio) al di fuori del contesto in cui il gruppo normalmente opera: cene per una squadra sportiva, partite di pallavolo per i membri di un ufficio, raduni, passeggiate collettive, visite a mostre o spettacoli… L’idea che mi son fatta è che più questi incontri organizzati sono lontani dal solito ambiente, più aumentano le probabilità di conoscere aspetti delle persone che in ufficio o sul campo di gioco non vengono mai tirati fuori. Tiro fuori Pirandello e le maschere? Ognuno usa una maschera diversa in base al contesto in cui si trova in quel momento.

La frequentazione frequente rende difficile la nascita dei fantasmi, ovverosia quelle percezioni errate delle intenzioni e delle personalità degli altri componenti del gruppo. Se non ci si parla, è facile arrivare alla conclusione che il giocatore X pensi che il giocatore Y sia una palla al piede: più la comunicazione è rarefatta e più aumentano le probabilità di paranoie all’interno del gruppo.

Ma cosa bisogna fare per aumentare la motivazione dei singoli membri del team? Beh, la motivazione è strettamente individuale, nasce da dentro. Non si può indirizzarla con uno stipendio a quattro zeri o con la promessa di una coppa. Però il leader può far leva sulle emozioni. Gli esseri umani sono disposti ai sacrifici per le emozioni. Non per un trofeo, non per 10.000 euro in banca, ma per le emozioni che sono legate a quel trofeo e a quei soldi in banca. Se è facile scaricare la motivazione di un membro del gruppo con un’occhiata storta o con una chiacchiera alle spalle, si può sempre cercare di risollevarla facendolo sentire capace, apprezzato, indispensabile, autonomo.

Un aumento di stipendio al giorno d’oggi è la maggior ambizione di chi ha un lavoro: ma non è per i soldi in sé, è perché questi soldi in più rappresentano l’apprezzamento del titolare/dirigente che non riesce/vuole dire: grazie, bravo, come sai fare le cose tu, non le sa fare nessuno.